让每个镜头,都记录精彩本文介绍了S2b2C模式的概念、前身、可能面对的隐患以及以后这种模式背后的逻辑，与大家分享！
S2b2C模式近期捷报频传：9月，基于微信生态的 S2B2C新车线上撮合交易平台玉米好车宣布，继 2019 年 3 月完成数百万天使轮融资后，于近期获得梅花创投出资的千万元人民币 Pre-A 轮融资。8月，跨境S2B2C平台叮当海外仓也传出了近期连续完成来自蓝湖资本的Pre-A轮融资与钟鼎创投的A轮融资的消息，合计金额超千万美元。7月，成立三年的S2B2C运动空间管理平台潮庭体育也宣布完成了一笔数千万元的天使轮融资。……
在若干意图颠覆产业的试错之后，扎根于产业端的互联网人似乎看到了新的希望，纷纷拥抱了这种极具穿透力的商业模式，而资本也用积极的跟进展示了对于这个赛道的信心。
那么，这个看起来充满红利的赛道，究竟能够容下多少野心，又有多少现实的风险呢？
一、跑出来的“产业核弹”
产业互联网不同于消费互联网：在消费者世界里，即使他们千人千面，依然能够用一些通用逻辑来构建商业模式；而每个产业都是一个江湖，都是不同的产品属性、利益相关方、协作关系、交易结构……相对难以提炼共性。
排除少数相对标准化的特殊行业，中国大多数行业都是非标准化的，其典型特点是乱象丛生。要用互联网穿透这些行业，仅仅为行业里的玩家提供一个环节或一类产品的赋能是绝对不够的，他们更需要的是互联网对于全产业链条的渗透。
从这个意义上说，阿里巴巴总参谋长、湖畔大学的曾鸣教授提出的S2b2C可能是正确的模式。
他认为，这些行业里存在大量的小商户b（用小b表示体量），它们高度分散，是各个领域的地头蛇，有接触和搞定C端用户的强大能力，但却缺乏标准化供应链S的支持，因此难以做强做大。
它们需要一个供应链平台S，来提供立体化的赋能（服务），放大它们与C端用户之间的交易规模。
这种模式的强大威力在于：搭建平台的企业利用了b的强大渗透力，能够将供应链的威力发挥到极致，一直传递到C端用户，这就从整体上重构了产业链。
这种无孔不入的渗透力，甚至可以颠覆那些B2C类的大平台。
具体来说，曾鸣教授也定义了供应链赋能由浅入深的几个阶段：提供SaaS化工具（基础工具）、实现资源的集中采购（降低成本）、实现共同的品质保证（服务定制化+品质标准化）、整合集成服务网络（整合产业链）、提供数据智能支撑（快速精准的市场反应），越是往后，价值越大。
显然，在达到最高等级的赋能后，全产业链都已经实现了在线化、数据化和智能化，其中的盈利空间自然让人遐想。如果说，这种模式是改造产业链的一颗炸药，用“核弹”来形容其威力丝毫也不夸张。
类似模式自然受到了资本的强烈关注。
我们对市面上比较受到认可的S2b2C模式最新一轮的融资情况进行了统计（如图1），发现其普遍呈现了高估值。
例如，汇通达一轮融资就拿到了45亿人民币，位列2018年度B2B电商融资额 （如果不把S2b2c模式从B2B电商中分离出来的话）的TOP1。这种理念无疑刺激了诸多创业者的野心，于是，一时间大量互联网公司都宣称自己是在做S2b2C。
图1来源：穆胜企业管理咨询事务所整理
注：现实中，一般把线上+线下的这类模式看作更典型的“新零售”。
二、S2b2C模式的企业的两种进化模式
但根据我们的观察，大多数S2b2C的商业模式都是跑出来的，而不是一开始就设计好的。大多号称已然是S2b2C模式的企业，应该还只是“在路上”。
1. B2B电商的进化升级
一类S2b2C的企业是从B2B电商进化而来，这种进化沿着一个固定路径（如图2）。
一方面，B2B电商在发展过程中会发现自己的掣肘在于缺乏坚实的数据底层，交易模式走不下去。另一方面，企业级SaaS会发现自己仅仅作为一个工具，难以发挥最大威力，服务模式也异常纠结。
所以，两者会出现融合，B2B电商必然依托企业级SaaS补上自己最大的短板，并基于数据底层提供各类综合服务，如金融、物流、加工等，形成“供应链解决方案”。
当这种商业模式具备了三大条件，就会进入下一个阶段——交付模式。平台掌握了产业链中重要的基石交易，或者说，平台给予了下游生产产品或提供服务的最重要一类供应链支持。平台让这种交易线上数据化，这里不是线下交易，线上输入一次数据的“伪数据化”，而是交易自动在线上走。平台具备了功能强大且有效布局的线下终端，能够提供交付和后续服务支持，毕竟，to B交易不同于to C交易，可以基于标准品实现轻快出货，还是需要若干辅助的（如安装、加工、特殊配送、技术咨询等）。
这种交付模式已经拥有了巨大的威力，但要实现对于产业链的渗透，还远远不够。要走向S2b2C模式，还需要两个条件：在供给侧，交付的“供应链解决方案”要足够强大，足以赋能众多分散的小b实现成长，帮助他们实现与c端用户的交易，而不仅仅是让大B好上加好。在需求侧，能够为小b提供C端的“流量解决方案”，帮助小b做私域流量的拉新、留存、激活、成交，甚至还要搭建平台原生的公域流量池（流量不是倒卖来的）。
“供应链解决方案”是B2B电商原本的基因，而“流量解决方案”却并非他们所长。后一类赋能需求在曾鸣教授定义的S2b2C模式中也没有谈到，在其描述中，b天然具有连接C端用户的专长。
但我们的观察是：b也缺流量，部分具有流量的b更缺乏经营流量的能力。我们后续会分析到，这种赋能如果缺位，将是平台向产业渗透的硬伤。
事实上：现在的S2b2C平台多多少少都会向b提供此赋能，否则根本不足以让人家对平台的解决方案产生兴趣。而另一方面，这种赋能也是实现产业链数据在线化的关键。否则，大量b服务c的过程是不在线的，S完全无法参与，仅仅沦为了一个综合供应商。
图2来源：穆胜企业管理咨询事务所
2. B2C电商的回归本质
另一类S2b2C的企业是来自B2C电商的妥协。原本，他们手持流量（或者有资本托底来买流量），想用“互联网+”的逻辑在各个产业实现“去中介化”，打掉b这类中间商，最后却被证明是个伪命题。
各个产业太深了，除了一些交易结构已经很明确的产业，其他则很难被渗透进去。
这些产业里，冗长的产业链条其实是有原因的，b有其价值。但“互联网直男们”眼见有中间商，感觉毛利空间太大，就用自己的粗暴方式去渗透，结果反而是不得其法，最终只会沦为“卖端口（卖广告）”的流量贩子。
换句话说，B和b都可能从这个平台上买流量、打广告，但平台却不能促成交易，这对行业哪有什么颠覆？说到底，这些行业的痛点并不是这些，线上交易并不能解决这些问题。
最典型的例子是：阿里、京东、苏宁等企业都高调进入房地产经纪领域，号称要颠覆这个行业，以为用流量就可以撼动一个行业，但房地产交易是多“重”的交易链条，难道直接向C端用户推送流量就能达成客户成交？
事实上，这也是很多深入产业的玩家的错误逻辑。爱屋吉屋已经牺牲自己证明了这个简单的道理，金色家园网、房通网、平安好房等以低佣金甚至0佣金政策也纷纷宣告失败……
其实，这是“消费互联网”和“产业互联网”两种思维的碰撞。
前者的逻辑始终是“颠覆”，希望搭建在线交易平台，压缩交易环节，提高交易效率。但是，相对于消费端的顺利整合，这种思维在产业端的进展似乎不太顺利。而后者的逻辑是“赋能”，希望搭建在线产业平台，拉通数据链条，提高产业内资源配置效率。
这可能才是互联网与产业结合的真正出路。关键的区别在于两者对“中间商”的态度不同：
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
回到上述房地产经纪领域的案例。
房多多是典型的“行业赋能者”，意识到房地产经纪人这个b才是行业活力的源泉。于是，根据不同类型房地产经纪人的需要，基于SaaS系统，将人（管理系统）、客（C端流量）、钱（金融服务）、盘（房源）四类资源做成了十几类线上产品，让四类资源在房地产经纪人成长的过程中随时被在线随需调用，真正实现了“场景化赋能”。
至今，房多多不仅在估值上成为了独角兽，更达成了数亿级别的利润水平。
还有一些B2C企业也在回归本质，从“给流量”到“给供应链”。
2008-2014年间，土巴兔处于发展初期，定位是典型的B2C企业，可以看作是一个信息撮合的平台，即帮助C端用户找到合适的装修公司，解决装修行业的信息不对称，其聚焦于将家装的各种商品或服务（设计、主材、辅材、定制家居）搬到线上。
而后的2015-2017上半年，为了保障质量并实现服务的落地，他们也尝试了自营家装承包业务，从裁判员变成了运动员，成为了装修公司的“对头”。
这段时间里，其家装承包业务占比逐年增长，到2017年收入贡献过半。而到了2017年下半年至今，他们发现自营模式太重，根本无法吃透产业，于是果断收缩并转型S2b2C（自营业务收缩至占营收的20.85%），开始为装修公司这类b提供培训、集采、导购宝、SaaS工具、会员管理、全屋定制及质检等服务赋能。
这不仅直接带来了毛利率从2017年的56.62%上升到2018年上半年的80.33%的效果，用户转化率和签约率等关键数据表现也大幅提升。
中国有太多的非标准化行业，这些行业绝对不是仅仅用流量可以打穿的。
因此，笔者并不认为上一部分谈到“跑地盘、不盈利、轻效率”是可以长期接受的，尽管这已经是“潜规则”了。
我们观察到的一个现象是：大量走S2b2C模式的企业，并没有将心思花在如何基于线上化、数据化、智能化来发展；而是习惯于通过堆成本、堆费用、堆人头的方式来发展。b不够，就砸销售费用，线上导流，线下扫楼，广告满天飞；
b嫌赋能不够，就增加人手，用“手动模式”围着b转来赋能，管他经济不经济；b嫌流量不够，就砸钱做流量倒手……道理很简单，前者太难了，需要自己下苦功夫，而后者显然更加直接，可能只需要手握b端流量池对资本讲故事。
一个可以引起警惕的现象是：有些声称在做S2b2C的上市公司，甚至根本不愿披露自己的研发费用。
其实，在b的流量目标之外，更应该关注的是利润和效能。但换个角度想，追求效能并不是最终目的，只是为了抑制住企业想去“取巧的手”，倒逼企业用正确的姿势来实现流量和利润。
以房多多为例，其之所以能够健康发展，就是因为贯彻了这类思路。2018年初，房多多喊出三大战略导向——商户战略、效能战略和利润战略，提出“以商户价值为初心，以效能提升为手段，以创造利润为结果”，很好地平衡了流量和经营之间的关系。
一切还得回到S2b2C模式的本质上，足以赋能b实现进化的“供应链解决方案”和“流量解决方案”才是关键。
而平台要给出这两个解决方案，必须要基于产业链来还原、升级线下场景，打通一条线上的数据链条，这是所有产业互联网模式的底层逻辑。所有绕过这逻辑要用扩张规模来取巧的模式，都是伪命题。
这里，有必要提及另一种可能——本身已经有一定基础的大平台似乎更适合打造这种模式。因为，这类平台已经在前一阶段的商业模式中打下了盈利性和平台设施的基础，他们有利润、流量、数据、运营方法等方面的沉淀。
只要不跳出他们的优势领域，走向这类模式可以看做是其核心能力的溢出，是自然而然的一步。
目前来看，京东的新通路、阿里的零售通的发展势头都算不错。说到底，这类大平台有足够的耐心，也兜得住底。例如，阿里为了解决b的顾虑，直接宣布了一种“四赔政策”——贵就赔、迟到赔、过期赔、滞销赔。
大赛道需要大野心，更需要大能力。对于走上这条赛道的玩家来说，他们都不缺乏野心，但如何一步步打磨能力，却是不得不面对的问题。我们要祝福这些勇者，但前提是他们决心为行业创造真正的价值，而不是为资本创造粉饰过的数据和故事。
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